sábado, 11 de agosto de 2012

Guia implementacion de PASO

Cuadro de texto:











    Cada día un PASO hacia la Libertad



GUIA PARA LA PLANEACION IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO AL PLAN DE ACCION Y SISTEMA DE OPORTUNIDADES PASO



SUBDIRECCION DE TRATAMIENTO Y DESARROLLO

2005












INSTITUTO NACIONAL PENITENCIARIO Y CARCELARIO INPEC
Mayor General ® Ricardo Emilio Cifuentes Ordóñez








SUBDIRECCION DE TRATAMIENTO Y DESARROLLO
Karina Alférez Robayo
Subdirectora






Dgte.  Hernando Ramírez López
Administrador de Empresas






Diagramación e Impresión
EPC PICALEÑA




Calle 26 N. 27 – 48
2347474 Ext. 125-319




Bogotá, julio de 2005

















INTRODUCCION


Dando continuidad a los procesos adelantados por la Subdirección de Tratamiento y Desarrollo en la Implementación de la Metodología P.A.S.O.  Plan de Acción y Sistema de Oportunidades,  se presenta a continuación lineamientos generales que pretender servir de guía para el ajuste de la Metodología a la realidad de cada Centro de Reclusión.


Con la  GUIA PARA LA PLANEACION IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO AL PLAN DE ACCION Y SISTEMA DE OPORTUNIDADES “P.A.S.O”,  se busca fortalecer los procesos de Atención y Tratamiento al Interno, mediante la planeación estratégica y la construcción colectiva como  resultado de verdaderos  Equipos de Alto Rendimiento. 

Se desarrolla con un recorrido por el proceso administrativo conformado por cuatro elementos que son la Planeación, organización, ejecución y control.  Y su aplicación en los procesos de Tratamiento.

Se evidencia la importancia de una visión compartida, siendo concientes de la misión, los objetivos y políticas institucionales, como carta de navegación.  

Se brindan elementos básicos para la elaboración de diagnósticos organizacionales, caracterización de programas, construcción del plan ocupacional, mapa general del sistema de oportunidades y línea temática de intervención.

Orienta el proceso de identidad el equipo de tratamiento acorde a las características propias del centro de reclusión, mediante la unificación del lenguaje del equipo, definición del planes de trabajo y de acción.

Motiva a la distribución equitativa del trabajo y a la ejecución del mismo con eficiencia y eficacia. Finalizando con elementos que sirven para evaluación y control del proceso.




GUIA PARA LA PLANEACION IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO AL PLAN DE ACCION Y SISTEMA DE OPORTUNIDADES PASO

Para alcanzar los resultados esperados en el Plan de Acción y Sistema de Oportunidades P.A.S.O,  se hace necesario seguir los principios básicos del proceso administrativo  de manera que el proceso de tratamiento sea consecuente con el manejo administrativo.

Si bien es cierto, P.A.S.O, se basa con el constructivismo desde la corriente psicológica  como marco teórico, no se puede desconocer el aporte de la Administración como ciencia,  al ser un modelo que nace de la planeación y organización del sistema de oportunidades, en un proceso lógico, secuencial y progresivo.

Al retomar los principios de la administración en este capítulo, se parte del proceso administrativo definido como  las sub-actividades que conforman la administración, las cuales tienen aplicación en P.A.S.O y  se pueden agrupar en cuatro elementos como lo propone  GEORGE TERRY.

1. PLANEACIÓN.
2. ORGANIZACIÓN.
3. EJECUCIÓN.
4. CONTROL.



PLANEACIÓN:   Es la función de establecer las líneas generales de lo que debe hacerse y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Es trazar en un plan lo que se quiere y como se va a alcanzar.

El nacimiento del P.A.S.O, se fundamente en la necesidad de trazar un plan que permita dar cumplimiento a la Misión y Visión del Instituto, desde una de sus áreas misionales como lo es Tratamiento y Desarrollo. 

P.A.S.O es una respuesta que desde la Subdirección de Tratamiento y Desarrollo, se da  al Plan Estratégico del INPEC, en donde se determina la filosofía gerencial y cultural del Instituto. Formula políticas de mejoramiento continuo, así como los programas orientados a garantizar el desarrollo administrativo.

Para tener un referente en los procesos de planeación que involucran a P.A.S.O, se toman algunos apartes del Plan Estratégico del INPEC.






MISIÓN

ADMINISTRAR EL SISTEMA PENITENCIARIO Y CARCELARIO, GARANTIZANDO EL CUMPLIMIENTO DE LA PENA PRIVATIVA DE LA LIBERTAD, LA DETENCION PRECAUTELATIVA, LA SEGURIDAD, LA ATENCION SOCIAL Y EL TRATAMIENTO PENITENCIARIO DE LA POBLACION RECLUSA, EN EL MARCO DE LOS DERECHOS HUMANOS.


Como se observa en la misión del Instituto la función misional de la atención social y el tratamiento penitenciario a la población reclusa, es tan importante como la de garantizar el cumplimiento de la pena privativa de la libertad, la detención precautelativa  y la seguridad,  razón por la que no se pueden desligar una de la otra, sino que deben actuar como complemento en el proceso a adelantar con el interno durante el tiempo que dure bajo la responsabilidad del Instituto.

No puede entonces hacerse una planeación del tratamiento penitenciario independiente de los procesos de seguridad, ni entender la seguridad sin el aporte del tratamiento.

Concientes de la razón de ser del Instituto y de la importancia de las dos áreas misionales, se proyecta en la visión del mismo, que permite dimensionar el INPEC como una organización moderna, humanizada y comprometida con el estado y sus instituciones.

VISIÓN


CONSOLIDAR CON EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EL SISTEMA PENITENCIARIO Y CARCELARIO , GARANTIZANDO UNA ORGANIZACIÓN MODERNA, HUMANIZADA, COMPROMETIDA CON EL ESTADO Y SUS INSTITUCIONES, MEDIANTE LA GERENCIA DE LOS RECURSOS, ORIENTADA A LA SOLUCION INTEGRAL DE LA PROBLEMÁTICA PENITENCIARIA Y CARCELARIA EN EL CAMPO DE LA SEGURIDAD Y LA INTEGRACIÓN SOCIAL POSITIVA.


Un proceso de tratamiento organizado que permite la integralidad de sus programas, la reducción en duplicidad de funciones, la potencializacion y aprovechamiento de los recursos, es el reflejo de  un plan de acción con metas y estrategias claras como respuesta a la problemática penitenciaria y carcelaria, con efectividad y eficiencia.

P.A.S.O, es una herramienta de planeación y organización de la Subdirección de Tratamiento y Desarrollo, que apunta a la visión misma del Instituto adoptando las políticas trazadas en el plan estratégico tomándolas como guías generales dadas por la Dirección en donde se establecen los límites para el actuar administrativo.


POLITICAS INSTITUCIONALES

Ë Orden y autoridad en los Establecimientos de reclusión
Ë Fortalecer el desarrollo de los programas de Atención Social y Tratamiento Penitenciario dirigidos a la población de internos.
Ë Clasificar la población reclusa
Ë Diseñar y aplicar los perfiles de la población reclusa de acuerdo con lo previsto en la normatividad vigente.
Ë Generar Alianzas estratégicas de Mutuo Apoyo
Ë Generar cultura de auto-control
Ë Definir e implementar un Sistema de Gestión direccionado hacia los programas de mejoramiento continuo de la entidad.
Ë Delimitar el Tamaño Institucional
Ë Modernizar la estructura orgánica y funcional del INPEC hacia un estado comunitario.
Ë Implementar programas anticorrupción


Como se enunciaba en párrafos anteriores la seguridad y el tratamiento deben ir de la mano, de tal forma que, mientras en materia de seguridad, los nuevos complejos penitenciarios con un gran pie de fuerza que garantiza el orden, la disciplina y la reducción de elementos prohibidos, reflejan su impacto en los restantes de centros penitenciarios del país, el tratamiento penitenciario debe brindar un sistema de oportunidades que reduzca el impacto generado por la estructura y el modelo mismo del establecimiento. Se busca entonces, el equilibrio, la disciplina y se recupera la autoridad no de manera impuesta sino con procesos organizados y con alternativas claras de administración y liderazgo.

El rol de Cuerpo de Custodia y Vigilancia en el fortalecimiento  y desarrollo de los programas de Atención Social y Tratamiento Penitenciario dirigidos a la población de los internos, es prioritario. Su participación debe ser activa a fin de ser verdaderos agentes penitenciarios que dinamicen los procesos, o de lo contrario los programas se verán seriamente afectados si el personal de guardia asume una posición distante.

El fortalecimiento de los programas de atención social y tratamiento penitenciario, se lidera desde la Subdirección de Tratamiento y Desarrollo, mediante las pautas y lineamientos generales ya establecidos, y con la capacitación a funcionarios de planta, administrativos, contratistas y Cuerpo de Custodia y Vigilancia que integran los equipos de tratamiento.

Las acciones adelantadas buscan el cumplimiento de las políticas trazadas en el Plan Estratégico y los objetivos generales del Instituto  de los cuales el N. 1 reza: “Humanizar la atención a la población de internos, asistir su tratamiento, mejorar su bienestar, orientados a la reinserción social” y el n.3 “Ofrecer a la población reclusa condiciones dignas de habitabilidad en el marco de los derechos humanos”.

Para el logro de las metas previstas, se desarrolló la metodología P.A.S.O., como una herramienta de planeación.

LA PLANEACION ELEMENTO CLAVE PARA LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE ACCION Y SISTEMA DE OPORTUNIDADES. P.A.S.O, EN UN ESTABLECIMIENTO.

Para la implementación del P.A.S.O en un Establecimiento se debe inIciar por un proceso de  Planeación que compromete al Director y a todo  su equipo. Sólo así  se dará  cumplimiento al Plan Estratégico y al Plan de Acción del INPEC.

En un proceso de Planeación, el punto de partida es la elaboración de un diagnóstico que permita identificar la problemática real existente en el Establecimiento a fin de diseñar el Plan de Acción que  de solución de manera eficiente y eficaz.

DIAGNOSTICO:

La Subdirección de Tratamiento y Desarrollo propone como herramienta metodológica la Matríz DOFA.

LA MATRIZ DOFA:

Se puede definir como un método sencillo que permite identificar  factores internos y externos que pueden afectar positiva o negativamente  un proceso, programa, proyecto o situación especifica y para su aplicación se debe:

1.  Establecer el área, programa o situación a analizar
2. Definir las variables a tener en cuenta durante el análisis:
  • Tipo de Población reclusa
  • Políticas, planes y programas existentes
  • Recursos físicos, financieros, logísticos y tecnológicos
  • Talento humano.

3.  Identificar y analizar como esas variables se ven afectadas por factores internos y externos. definiendo:

a. Debilidades:  Se refiere a las áreas que requieren reforzarse en el programa y que corresponden a factores internos del mismo, se pueden controlar o modificar desde el programa.

b. Oportunidades:  Hace referencia a las áreas o aspectos externos que pueden servir de apoyo, ayuda o generar un espacio positivo para el programa, estas variables no son controlables.

c. Fortalezas:  Referidas a los aspectos o áreas internas que permiten que el programa sea sólido y se puedan controlar.

d. Amenazas:  Se refiere a factores externos que pueden poner en riesgo la estabilidad del programa .  No se pueden controlar.

ejemplo:

MATRIZ  D.O.F.A.  PROGRAMA ABC PARA ILETRADOS
Factor a evaluar
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Recurso Humano
Un profesional no es suficiente para la demanda existente
Contactar apoyo con la red de corresponsabilidad social, mediante practicantes de universidades con facultades de licenciaturas.
Se cuenta con un profesional licenciado en literatura.
Disposición de internos con capacidad de enseñar.
Terminación y no renovación del contrato del profesional a cargo.

4. Priorizar cada una de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, a fin de establecer el problema real.

5. Describir el problema planteando la situación actual
      6.  Efectuar el análisis del cruce de factores a fin de diseñar estrategias.
7. Plantear la situación proyectada y la situación deseada.

La aplicación de la matriz DOFA, en el área de tratamiento permite una visión amplia de la situación real del proceso, programas, políticas y equipo de tratamiento, identificando problemáticas y estrategias de intervención.

La matriz DOFA, no se aplica una sola vez, sino que se puede emplear cada vez que se crea conveniente, incluso para evaluar el impacto generado por la estrategias implementadas.

OTRAS ESTRATEGIAS PARA EL DIAGNOSTICO.

Para efectuar el diagnóstico del área de tratamiento, además de la matriz DOFA  se pueden emplear otras estrategias, que solo enunciaremos a continuación.

1.  Método del porque?.  Una vez identificado el problema se sugiere plantear la pregunta ¿Por qué ese problema? Frente  a la respuesta nuevamente plantear la misma pregunta y repetir ese ejercicio por lo menos dos veces mas, lo que facilita una comprensión mas amplia del problema, sus causas y establecer si realmente es el problema principal.  Ejemplo.  Problema identificado: un elevado índice de ocio al interior del establecimiento,  ¿Por qué? Por el reducido numero de cupos en programas existentes ¿Por qué? no se cuenta con programas claros con cupos definidos y por carencia de espacios físicos, recursos para adecuación de los mismos, etc.

2. Análisis mediante el ARBOL DEL PROBLEMA

a. Identificar los problemas principales
b. Anotar las causas que generaron el problema central
c. Anotar los efectos generados por el problema central
d. Construir mediante un esquema en forma de árbol las relaciones de causa-efecto
e. Concretar el problema
f. Revisar el esquema completo verificando su lógica e integralidad

3. La elaboración de censos para establecer el número de internos con las características o perfil establecido en cada programa del  centro penitenciario.

4. Aplicación de encuestas.

5. Análisis de informes de los conceptos y sugerencias efectuados por el “C.E.T.”, y el equipo de tratamiento.

6. Actividades de Planeación grupal.  Mediante técnicas como juego de rolles, sociodramas, collage, carteleras, aplicadas a quienes se relacional con el problema, se puede efectuar un diagnóstico amplio y con la participación colectiva.








PLANEACION DEL SISTEMA DE OPORTUNIDADES.

El diagnóstico efectuado debe abarcar el análisis del sistema de oportunidades que ofrece el Establecimiento al interno, como estrategia para potencializar sus aptitudes, actitudes, habilidades y destrezas, proyectándolo a su integración social positiva. Entendiéndose como el conjunto de programas educativos y laborales.

El diagnóstico permite evaluar los programas de tratamiento existentes en el Establecimiento, los perfiles de los internos a ubicar en cada programa, la capacidad en cuanto a cupos, infraestructura y material logístico, personal responsable o a cargo del programa, horarios, medidas de seguridad  y procesos de interconexión con otros programas.

Básicamente en la mayoría de los establecimientos carcelarios se cuenta con los siguientes programas:


1.Programa para grupos vulnerables
    1. Indígenas
    2. Tercera Edad
    3. Discapacitados
    4. Extranjeros
    5. Madres gestantes
    6. Hijos de internas

2.  Programa de Prevención Integral de la Drogadicción
A.   Prevención Primaria
B.   Prevención Secundaria
C.   Prevención Terciaria

3. Programa Educativo
A.   Educación Formal
B.   Educación No formal
C.   Educación Informal

4. Programa Laboral
A.   Proyectos Artesanales
B.   Proyectos Industriales
C.   Proyectos de Servicios
D.   Proyectos Agrícolas
E.   Proyectos Pecuarios.








CARACTERIZACION DE LOS PROGRAMAS.

Una vez identificados los programas de cada Establecimiento se debe efectuar un proceso de caracterización de los mismos, el cual consiste en identificar sus características principales que los diferencian de los demás, brindando la información básica sobre el mismo, lo que permite dar la ubicación de cada programa en P.A.S.O. Este ejercicio se puede efectuar aplicando el siguiente esquema.



PROGRAMA:  Se escribe el nombre del programa a caracterizar.

TIPO DE ACTIVIDAD:  Se clasifica si es actividad educativa o laboral.

P.A.S.O:  Se efectúa la ubicación del programa en P.A.S.O, inicial , medio o final

AREA RESPONSABLE:  Se identifica el área que lidera el proceso social –Educativas, Psicología, Terapia Ocupacional, Trabajo Social-, Fomento –industria, agrícola, pecuaria, servicios-.

FASE DE SEGURIDAD:  Se identifican las fases de seguridad  con las que el programa se relaciona, -observación, diagnóstico, alta, mediana, mínima-.

PROVEEDOR.   Se entiende por proveedor en esta caracterización al (os) programa (as) que promueven a sus internos al programa caracterizado. Son aquellos en donde el programa debe seleccionar los internos que lo integraran.  Ejemplo.  El proveedor de las escuelas de formación puede ser un programa educativo. A su vez la Escuela de Formación en Ebanistería se convierte en el proveedor del taller de ebanistería.
CLIENTE:  Se entiende por cliente al (os)  programa (as) a los cuales son promovidos los internos del programa, son aquellos que efectúan su selección en el programa caracterizado,   tienen establecido en sus requisitos que el interno en su proceso debe haber participado en el programa caracterizado.  Ejemplo:   El cliente de la Escuelas de formación son los programas productivos,  PASO medio es cliente de paso inicial, PASO  FINAL es cliente de PASO MEDIO.

Establecer el cliente y proveedor de cada programa permite definir la relación que existe entre programas, a fin de coordinarlos y organizarlos detal forma que lleven a la progresividad del interno en su tratamiento e identificar la trazabilidad (recorrido) del mismo a través de los programas.

BENEFICIARIO:  Se describen las características del interno al que se dirige el programa. Ejemplo: interno condenado, con problemas de drogadicción.   O internos condenados y sindicados iletrados,   internos condenados de los patios 2,4,5  con primaria incompleta.

TIPO DE EDUCACIÓN O ACTIVIDAD LABORAL:  Identificar si es educación formal, no formal, informal, o actividad de servicios, industrial, agrícola o pecuaria.

LUGAR DE EJECUCIÓN.  Definir los espacios, ubicación dentro del Establecimiento, dónde se efectuará el programa, ejemplo: aula 5, auditorio, taller 1.

COBERTURA.  Se registra el cupo máximo de participantes con redención aprobados por la JEETE.

TIPO DE REDENCION.  Especificar cuantas horas de redención diarias, y por cuantos días a la semana.

¿EN QUE CONSISTE EL PROGRAMA?  Enunciar la razón de ser del programa, su misión, el impacto que se espera lograr en el interno que participe en el mismo.

OBJETIVOS:   Se relacionan los objetivos generales y específicos del programa.

TEMATICA DE INTERVENCIÓN Y ACTIVIDADES O FUNCIONES.  Se establecen los elementos claves de intervención que se desempeñaran en el programa, como son el componente de psicosocial,  capacitación técnica,  actividades o funciones en el área laboral, ejemplo:  programa de crecimiento personal temáticas de resolución de conflictos, trabajo en grupo y toma de decisiones, formación en el manejo de la madera y procesos productivos, desarrollo de actividades de operario, supervisor de producción.

REQUISITOS DE INGRESO:  Se enuncian los requisitos a nivel psicosocial, jurídicos y de procedimientos de promoción y aprobación, necesarios para que el interno pueda  ingresar  al programa.


CONSTRUCCION DEL PLAN OCUPACIONAL.

Con la caracterización de los programas se construye el PLAN OCUPACIONAL, que se define como una herramienta que facilita la administración y el control del Sistema de Oportunidades Ocupacionales del Establecimiento, de manera tal, que permite optimizar los procesos de tratamiento en relación con las   ubicaciones y/o reubicaciones del personal interno en programas educativos y laborales.

Se puede contemplar el Plan Ocupacional como el cuadro resumen de las caracterizaciones que presenta el inventario de programas por pasos, cupos, coberturas, vacantes existentes, tipo de ocupación, tipo de redención, observaciones.  se siguen las siguientes actividades:

*      Realización de  un inventario de las actividades y programas con redención y/o bonificación  en el Establecimiento.

*      Elaboración y/o recopilación  de la Caracterización de los programas

*      Diseño y elaboración del  Plan Ocupacional.

*      Presentación ante la JEETE para su correspondiente aprobación.

*      Actualización semanal pre y post Junta de Evaluación de Trabajo, Estudio y Enseñanza.
PLAN OCUPACIONAL
PROGRAMAS
CUPOS
COBERTURA
VACANTES
TIPO DE OCUP.
BONIFICACION
TIPO REDENCION
OBS

P.A.S.O INICIAL








CLEI 1
50
40
10
educativo
no
6 h L a V

FIT
30
20
10
educativo
no
6 h L a V

CRECIMIENTO PERSONAL
30
25
5
educativo
no
6 h L a V

RECUPERADOR AMBIENTAL
25
25
0
laboral
si
8 h L a V

ORDENANZAS
7
5
2
laboral
si
8 h L a V

PELUQUERO
5
5
0
laboral
no
8 h L a V

ARTESANOS
20
15
5
laboral

8 h L a V

TOTALES PASO INICIAL
167
135
32




P.A.S.O MEDIO








MONITORES
10
6
4
laboral
si
4 h L a S

CENTRO DE ACOPIO
20
18
2
laboral
si
8 h L a S

EBANISTERIA
15
13
2
laboral
si
8 h L a S

TOTALES PASO MEDIO
58
48
10




P.A.S.O FINAL








CULTIVOS
10
8
2
laboral
si
8 h L a D

GALPONES
3
3
0
laboral
si
8 h L a D

RANCHO
15
14
1
laboral
si
8 h L a D

TOTAL PASO FINAL
28
25
3




TOTAL COBERTURA OCUPACIONAL
253
208
45






ELABORACIÓN DEL MAPA GENERAL DEL SISTEMA DE OPORTUNIDADES.

Apoyados en la caracterización de los programas y el plan ocupacional, se deben organizar como un proceso que permita identificar las rutas que debe seguir el interno en su proceso de tratamiento, avanzando por los programas según la relación de cliente- proveedor existente entre estos.  A continuación se presenta un ejemplo de un Mapa General del Sistema de Oportunidades


Construido el mapa anterior, se hace necesaria su difusión al personal de internos, cuerpos colegiados y equipo de tratamiento en general.

AJUSTE DE LA LÍNEA TEMÁTICA DE INTERVENCIÓN .

Con el del mapa general del sistema de oportunidades el equipo de tratamiento debe establecer la línea Temática de intervención a implementarse en cada PASO,  que consiste en un eje temático secuencial, progresivo y transdisciplinario, que integra los programas transversales por áreas  en un solo proceso de intervención.

Para ello el equipo de tratamiento debe:

1.  Por áreas, diseñar un programa de atención e intervención que abarque los objetivos de  los tres pasos, de manera secuencial. El objetivo es construir una guía de intervención coherente y progresiva acorde con el sistema de oportunidades ofrecido, de tal forma que el interno avance en el sistema de oportunidades.

2. En equipo integrar el programa de la áreas (Psicología, Trabajo Social, Terapia Ocupacional, Jurídica)  en un solo proceso integrado defendiendo los logros esperados de la intervención en cada P.A.S.O.  Se efectuará acorde con los profesionales que existan en el Establecimiento.  Se tomará como guía el capitulo 8: Los programas transversales un apoyo al desarrollo de las fases de P.A.S.O, pg 129  del Texto PLAN DE ACCION Y SISTEMA DE OPORTUNIDADES PASO, UNA ESTRATEGIA PARA EL TRATAMIENTO PENITENCIARIO.

3.  Diseño en equipo de las estrategias para la aplicación de la línea temática.



ESTABLECER NECESIDADES DE TALENTO HUMANO.

Ningún programa por bien diseñado podrá dar excelentes resultados si quienes están al frente del mismo no lo asumen con el debido compromiso.  Por ello, al momento de plantear el programa se debe prever el perfil de quienes van a trabajar en el. 

Como el INPEC,  en sus condiciones actuales no puede asignar todo un equipo de profesionales por cada programa creado en los centros carcelarios, por ello quien lidere los procesos de tratamiento debe prever las dificultades que se presentaran en cuanto a talento humano se refiere, por lo que debe diseñar estrategias para optimizarlo al máximo.

El  personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia juega un papel fundamental en cada proceso, por las condiciones mismas del trabajo pueden obstaculizar o facilitar los procesos.  El vincular unidades del Cuerpo de Custodia y Vigilancia a los programas genera mayor estabilidad. Cuando estos se comprometen con el mismo, lo defienden y lo sostienen aún en tiempos de ausencia de profesionales.  Un ejemplo es el Centro Piloto en la Colonia Penal de Oriente, programa que ha sido manejado por unidades de guardia durante largos periodos por falta de contratación de profesionales, evitando así, perder un proyecto de gran magnitud.

El  trabajo en equipo entre los profesionales del área de tratamiento debe verse reflejado mediante el apoyo a cada uno de los programas ejecutados por el área.  Para ello se debe organizar el tiempo de participación de cada uno.

Apoyo fundamental es la red de corresponsabilidad social, como elemento para apalancar los proyectos y programas adelantados por el Establecimiento ajustándose a los lineamientos establecidos por el área de tratamiento.

No se pueden desconocer las capacidades de liderazgo que poseen los internos. Cuando generan sentido de pertenencia,  trabajan por el proyecto con gran responsabilidad, se les debe hacer sentir parte fundamental del mismo y permitir su aporte como parte de su propio proceso de tratamiento, sujeto a la dirección del grupo de profesionales del Establecimiento.   


UNIFICACIÓN DEL LENGUAJE DEL EQUIPO DE TRATAMIENTO.

Con los elementos anteriores, el equipo de tratamiento del Establecimiento debe manejar un mismo lenguaje frente a las políticas, misión, visión, objetivos, metas, estrategias e indicadores de gestión, como propuesta de solución a los problemas identificados en el Diagnóstico.

Vale la pena resaltar que el éxito de P.A.S.O radica en el trabajo en equipo el cual debe verse reflejado en sus resultados.

Razón por la que se sugieren las siguientes actividades:

1.  Definir la misión del equipo:   De manera conjunta deben establecer:  la razón de ser como equipo, su fin último, ¿qué hacen y cómo lo hacen?, ¿qué ofrecen al interno?,¿ cuál es el resultado final de su labor?.

2.  Establecer la visión del equipo y de P.A.S.O:  Partiendo de una de las premisas de paso que dice:  “Hay que soñar y trabaja por hacer esos sueños realidad”, el equipo debe darse la posibilidad de visionar a futuro, de plasmar ¿como esperan verse en el tiempo?, ¿hacia donde apuntará el establecimiento con los aportes del equipo de tratamiento?, ¿Cómo será P.A.S.O implementado?.

3. Acordar las reglas generales de grupo y lineamientos a seguir según las características propias del establecimiento.

4. Definir los objetivos permanentes, a corto, mediano y largo plazo. Como grupo y por áreas.  Estos objetivos deben ser coherentes por los trazados por el Instituto en el Plan de Acción  y por la Subdirección de Tratamiento para cada una de sus divisiones: Social, Fomento y Salud. 

5. Plantear las  METAS:  Definiendo los  resultados medibles que se esperan lograr para alcanzar los objetivos planteados en tiempo, cantidades o cualidades, se enuncia entonces el nivel especifico de los resultados.  Para ello el equipo de tratamiento en su ejercicio colectivo debe:

A.   Identificado el problema plantear la solución tomando como referencia una unidad de medida que permita cuantificar el impacto deseado.  Ejemplo.  Se identifica un nivel de ocio del 30% en la población de internos del establecimiento, se toma como unidad de medida el porcentaje de ocio y se establece las unidades sobre las cuales se va a incidir, reducir en un 10% el ocio.  Otro ejemplo puede ser, Problema:  reducido numero de puestos de ocupación en actividades productivas al interior del establecimiento.  Unidad de medida puede ser puestos de ocupación o actividades productivas de tal forma que se plantee generar 20 nuevos puestos  de ocupación en actividades productivas, o gestionar la creación de 3 nuevos proyectos de actividades productivas que generen 20 puestos de redención.

B.   Establecer el tiempo en que debe cumplirse la meta a fin de delimitar cronológicamente el alcance de los objetivos.     Generar 20 puestos nuevos de ocupación en actividades productivas a junio 30 del 2005.

6. Dar respuesta al interrogante:  ¿Cómo lograr los objetivos propuestos? Obteniendo así las ESTRATEGIAS definidas como conjunto de actividades y recursos que se emplean para alcanzar las metas y los objetivos.

7. Establecer los parámetros de medición del cumplimiento de las metas de acuerdo con los resultados esperados, de tal forma que se pueda identificar la escala en que se ha logrado el cambio real.  A estos parámetros se les conoce como INDICADORES.

Indicador :  Se contempla como un instrumento de medición periódica, oportuna y real usada para apoyar de  forma permanente los planes, proyectos y programas administrativos que controlan la eficacia, eficiencia, efectividad y /o los resultados de un proceso técnico o administrativo.

 Tipos de Indicadores: Se clasifican de acuerdo con el resultado que se desee obtener estos son:

Indicadores de Operación o Tácticos:

Están diseñados e implementados para que los empleen en forma diaria o semanal los jefes mas operativos y de menor jerarquía de la Institución. Estos soportan en detalle  las actividades que los responsables de los procesos deben realizar a corto plazo.

Indicadores Estratégicos o de Gestión:

Están destinados  a los  mandos medios de una organización, mejoran el avance de un proceso, procedimiento, producto o servicio, se alimentan de la información tabulada consolidada de los indicadores de operación o tácticos. Permitirá medir en un mediano plazo y en forma periódica y sistemática actividades criticas para detectar oportunidades de mejoramiento.

Indicadores Normativos o de Resultado:

Están creados para la alta Dirección de la Institución, forman parte del Sistema de Información Gerencial y son orientados al seguimiento de las finalidades descritas en la Misión, la Visión y las Estrategias,  definidas en el Plan Estratégico de la Institución. Se alimentan de los indicadores tácticos y de gestión. Evalúan las acciones de largo plazo.

Duración: Tiempo de vida útil que tienen los indicadores, los cuales finita, rara vez son válidos por largos períodos ( 10 a 20 años), normalmente sirven durante 2 o 3 años mientras la Institución logra cumplir una estrategia. Generalmente, las estrategias y los indicadores de gestión se revisan cada año.

 

Los indicadores se pueden presentar así :

En forma simple; permite medir una sola variable; Ej: Internos condenados, conferencias efectuadas, documentos elaborados.

En forma compuesta; permite medir varias variables, facilita comparaciones con un nivel de referencia, evidencia  un acierto o una desviación, sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas en el seguimiento.  

Su construcción se facilita tomando como referencia la unidad de medida establecida en la meta.  Cupos de redención. Se compara lo programado sobre lo ejecutado. Ejemplo.  Número de cupos creados sobre cupos proyectados.  Número de internos participantes sobre número de internos inscritos.   Número de proyectos de actividades productivas generados sobre número de internos programados.

Características De Los Indicadores:

   Deben ser cuantificables, expresables en escala numérica, empleando preferiblemente patrones reconocidos internacionalmente. Es decir que distintas personas pueden llegar al mismo resultado en la medición del proceso. Pueden repetirse y reproducirse con un nivel de confianza estadístico predeterminado.

Que sean verificables, es necesario que estén soportados en documentos, mediciones directas de equipos calibrados, cifras oficiales o de encuestas con respaldo provenientes de fuentes precisas.
Orientados al cliente, deben ser medidas que reflejen el cumplimiento de servicio con los requerimientos pactados, que aseguren su satisfacción y la supervivencia en el largo plazo. Generalmente se conoce la información a través de las quejas y reclamos, tutelas, derechos de petición, encuestas, Internet, prensa o línea telefónica.

Rentables; Es necesario que los beneficios obtenidos a través de la medición excedan los costos incurridos en la recolección de los datos. Cada toma de datos manual o por censor digital representa costos. Es necesario que los datos se empleen en análisis y en la realización de mejoras en la prestación del servicio.

Los indicadores deben relacionarse con medidores que cumplan los siguientes criterios de selección de indicadores:

Relevantes; Que estén muy relacionados con las estrategias de la Institución, útiles y que sean oportunos.
Comprensibles; Fácil de entender
Viables; De fácil elaboración
Motivantes;  Que estimulen su aplicación


Al analizar los resultados mediante los indicadores se puede:

·         Controlar avances de un proceso.
·         Aplicar correctivos.
·         Garantizar calidad en la prestación del servicio.
·         Tomar decisiones   oportunas.
·         Verificar el cumplimiento de metas

Ejemplo:

META:    Generar 20 nuevos puestos de ocupación en actividades productivas a junio 30 del 2005.

RESULTADO:  15  nuevos puestos de ocupación a junio 30 del 2005

INDICADOR:     Puestos nuevos generados     . X 100
                             Puestos nuevos proyectados  


                             15 puestos nuevos  generados     X 100
                             20 puestos proyectados
 
                             Se dio cumplimiento a un  75% de la meta propuesta.


8.  Definidas la metas y las estrategias se debe asignar los  Responsables: Área específica o cargo  que asume la ejecución y cumplimiento particular.

 


Con el ejercicio colectivo planteado anteriormente, el equipo de tratamiento tiene herramientas que le permiten orientar sus acciones bajo un mismo lenguaje y hacia un fin común, con una visión compartida.

Para una presentación mas práctica  se puede elaborar un plan de trabajo para el equipo de tratamiento, empleando el siguiente cuadro.

PLAN DE TRABAJO:

EQUIPO DE TRATAMIENTO

MISION:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
VISION:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

OBJETIVOS:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

META
ESTRATEGIA
ACTIVIDADES
FECHA INICIO/ TERMINACIÓN
RESPONSABLE
INDICADOR


























Con el plan de trabajo  del grupo de Tratamiento y Desarrollo, el coordinador  participa en la construcción del Plan de Acción del Establecimiento, en donde se integran las metas y las estrategias de las diferentes dependencias.















PLAN DE ACCION DEL ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO

FORMATO No 4
 PLANES DE ACCIÓN U OPERATIVOS

ENTIDAD:

REPRESENTANTE LEGAL:


NOMBRE PLAN DE ACCIÓN:

PERIODO INFORMADO
AÑO

NUMERO
AREAS INVOLUCRADAS
ACTIVIDADES
RECURSOS
RESPONSABLES
TIEMPO PROGRAMADO
INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO

















Para la elaboración del Plan de Acción del Establecimiento, el Director con sus jefes de dependencias pueden realizar un ejercicio muy similar al propuesto al equipo de tratamiento para la construcción del Plan de Trabajo, con el fin de que se construya de manera participativa y que integre todas las dependencias. Presentando el resultado de la actividad en el formato anterior de PLANES DE ACCIÓN U OPERATIVOS.  Sobre el cual la Oficina de Planeación  del Instituto dará los lineamientos para su construcción.

PLANEACION POR ÁREAS.

Con el Plan de Trabajo cada área que integra el equipo de tratamiento efectuara su planeación por programas en el. O.P 51-43-02- V01 PLANEACION DE LOS PROGRAMAS DE LA DIVISION DESARROLLO SOCIAL , O.P. 52.36.02 VO.2 PLANEACION DE LA INSTRUCCIÓN LABORAL DE INTERNOS .  Debe dar cumplimiento a las pautas y lineamientos dados desde la Subdirección de Tratamiento y Desarrollo.

PLAN DE NECESIDADES. Cada área de tratamiento elaborará el plan de necesidades relacionando los recursos que necesita para ejecutar lo planeado,  tomando como base el plan de trabajo y la planeación por programas.   Con este ejercicio el coordinador de tratamiento elabora el consolidado de necesidades de Tratamiento y Desarrollo.  No se deben hacer planes de necesidades que no estén  ajustadas a la realidad del Establecimiento o a las capacidades de gestión de quienes dirigen los programas.

PRESUPUESTO. Con el Plan de necesidades el coordinador de tratamiento cuenta con la información necesaria para participar en la elaboración del Presupuesto del Establecimiento junto con financiera, la Dirección y los otros jefes de dependencia.



ORGANIZACIÓN.

Unificada la misión y visión del equipo de tratamiento, tomando de referencia los planes de trabajo y acción,  corresponde distribuir las actividades de trabajo necesarias entre los miembros del grupo  e indicar la participación de cada uno, siguiendo consideraciones frente a la naturaleza de las actividades, las personas del grupo, los programas existentes, recursos disponibles e instalaciones físicas.

Esta distribución de las actividades debe procurar un mínimo de gasto y un máximo de satisfacción de los integrantes del grupo, orientada a la eliminación de la duplicidad de funciones, sobrecarga de trabajo y desperdicio de esfuerzos.

Una buena distribución de funciones permite potencial izar las capacidades de cada uno de los integrantes del equipo y conjugarlos de manera tal que, el logro de los objetivos sea el resultado de un verdadero trabajo en equipo.

El logro de los objetivos debe facilitarse con los procesos de organización adoptados por el equipo de Tratamiento,   integrando las áreas de Social, Fomento y Salud.    No se puede olvidar que la coordinación y el equipo de tratamiento están sujetos a la Subdirección del Establecimiento y esta a su vez de la Dirección del mismo.

EJECUCION.

Es la función de llevar a cabo las actividades planteadas en la planeación y acorde a la organización establecida.  En ella el elemento clave es la responsabilidad con la que cada uno de los integrantes del equipo asuma su labor, demostrando un verdadero sentido de pertenencia con el Instituto y con su trabajo, dando cumplimiento a la ley.

La calidad del desempeño de cada integrante del equipo de tratamiento, refleja los esfuerzos del grupo por cumplir con eficiencia y eficacia.  Quienes trabajan en tratamiento deben amar y creer en lo que hacen de tal forma que se vea reflejado en un verdadero clima organizacional y en una verdadera acogida del servicio por parte de los usuarios del mismo.  “Si no se cree en el mensajero mucho menos en el mensaje”.

Elementos fundamentales  en la ejecución son la recursividad y la creatividad de cada funcionario, quien demuestra con la toma de decisiones acertadas en el momento de ejecutar la labor, que es capaz de cumplir con las metas planteadas en el tiempo establecido, reduciendo gastos y aprovechando al máximo los recursos disponibles.

Corresponde al coordinador del equipo de tratamiento facilitar los procesos que permitan desarrollar a cada uno de los integrantes del equipo, a instruir, motivar y ayudar a mejorarse a si mismos y su desempeño.

La capacidad de dirección y motivación del coordinador del equipo de tratamiento es fundamental a la hora de lograr los resultados.  El coordinador debe generar en su equipo un verdadero compromiso demostrado con el ejemplo y el trabajo duro, la confianza y la lealtad.    Es el quien orienta al equipo, a quien se debe acudir en busca de  una asesoría, una voz de aliento y motivación , que impulsen a realizar el trabajo de la mejor manera.

Debe poseer una gran visión que le permita dimensionar todo el proceso, la interacción entre programas, áreas y actividades, integrar cada parte  para buscar las oportunidades frente  a  los momentos difíciles.

El coordinador debe planificar la rotación del equipo en diferentes roles o actividades como medio de capacitación y potencialización de cada integrante, logrando mayor capacidad de contingencia frente a eventualidades de ausencia de uno de los integrantes de tratamiento.

En esta fase la comunicación debe ser lo mas efectiva posible, por lo que los medios escritos son claves a fin de evitar distorsiones del mensaje.  Las reuniones periódicas del equipo de tratamiento facilitan la comunicación entre el coordinador y los integrantes del equipo a su vez entre estos mismos.

En la ejecución de lo planeado debe adaptarse la cultura del registro que permita evidenciar la gestión de cada integrante y del equipo.  Ello obliga a reportar mediante evidencia el cumplimiento de las actividades efectuadas y los resultados obtenidos. Para los registros se pueden emplear formatos diseñados para la recolección de la información de una situación específica. 

Es importante llevar los registros para respaldar los informes de gestión del equipo de tratamiento, por ello se deben registrar:

·         Asesorías.
·         Atenciones individuales (a internos, familia de internos)
·         Atenciones grupales (participación de internos y familiares en talleres y actividades generales)
·         Reuniones del equipo y de los Cuerpos Colegiados (mediante Actas).
·         Resoluciones de la Dirección
·         Ordenes de trabajo, estudio y enseñanza (emitidas por la JEETE).
·         Memorandos
·         Circulares.


EVALUACION Y CONTROL

Es la función de comprobar y vigilar la ejecución de las actividades a fin de asegurar que avanzan en forma satisfactoria hacia el cumplimiento de los objetivos conforme a lo planeado.

Se realiza mediante:

·         Comparación de resultados con los planes generales.
·         Revisión del cumplimiento de indicadores
·         Evaluación de cada resultado frente a los estándares establecidos para el desempeño
·         Identificación de las variaciones de los resultados y los factores que influyeron
·         Toma de acciones preventivas, correctivas y de mejoramiento.

Para el seguimiento de las actividades del equipo de tratamiento por parte de la Subdirección de Tratamiento y Desarrollo se han diseñado los siguientes informes trimestrales, que serán enunciados sin profundizar en ellos debido a que existen los respectivos instructivos para su diligenciamiento y responden al Procedimiento PA. 50-005-02 Recolección, Análisis y Consolidación de la Información Estadística concerniente a las Áreas de Tratamiento y Desarrollo.

O.P. 50-02-02-V02 Información Estadística de Ocupación Laboral de Internos por Tipo de Administración
O.P. 51-40-02-V01 Cobertura de Programas en los Centros Penitenciario y Carcelarios
O.P. 53-13-96 Registro Individual de Servicios de Salud de Consulta Externa
O.P. 53-15-96 Registro Individual de Servicios de Salud de Procedimientos
O.P. 53-21-96 Registro Individual de Prestación de Servicios de Salud de Urgencias con Observación
O.P. 53-12-96 Registro Individual de Prestación de Servicios de Salud de Hospitalización
O.P. 53-31-97 Registro   Individual de Prestación de Servicios de Salud – Suministro de Medicamentos
O.P. 53-81-01 Primeras diez causas morbilidad médica y odontológica
O.P. 53-82-01 Cuadro de actividades y rendimiento médico
O.P. 53-83-01 Cuadro de actividades y rendimiento odontológico
O.P. 53-84-01 Atenciones en salud de primera vez y repetidas en Medicina y Odontología
O.P. 53-85-01 Exámenes realizados y rendimiento en Bacteriología
O.P. 53-86-01 Primeras cinco causas de morbilidad fisioterapia y rehabilitación
O.P. 53-87-02-V02 Cuadro de actividades promoción y prevención en enfermería
O.P. 53-88-01 Sistema integral referencia y contrareferencia
O.P. 53-89-01 Consolidado de ejecución mensual por IPS
O.P. 50-15-95 informe ejecución presupuestal rubros atención social y rehabilitación al recluso atención, presos dementes y cajas especiales.
O.P. 50-10-95 Situación diagnóstico paciente por unidad de salud mental
O.P. 50-11-95 Informe de actividades unidades de salud mental

Periodicidad y Diligenciamiento de los formatos:

El diligenciamiento de los formatos esta determinado en el instructivo de cada uno de ellos, el cual debe ser leído y aplicado cada que se van a consignar los datos en el tiempo establecido por la FRECUENCIA; una vez diligenciados debe ser enviados a sus respectivos destinos en las fechas estipuladas en los pasos Nos 4 y 5 del Desarrollo del Procedimiento. PA. 50-005-02 Recolección, Análisis y Consolidación de la Información Estadística concerniente a las Áreas de Tratamiento y Desarrollo.

INSTRUCCIÓN PARA SEÑALAR LAS VARIABLES A TENER EN CUENTA EN LOS REGISTROS ESTADÍSTICOS


Para el área de Fomento y Capacitación Laboral

Acorde con los objetivos y metas previstos en un determinado periodo de tiempo en los planes de acción de esta área, se observan coberturas en cuanto a ocupación y capacitación laboral de la población reclusa y la cuantificación de recursos humanos, físicos, materiales y financieros involucrados en dichos procesos. Para la presentación de la información estadística y sus respectivos análisis se consideran primordialmente dos variables:

a.    Según el tipo de Administración de la actividad laboral: Sea ésta Directa, Indirecta o de trabajo de Internos Independientes, y
b.    Según el área o sector a la que pertenezca la actividad Laboral: Industrial, Artesanal, Agropecuaria o de Servicios.

Para el área de Desarrollo Social


Como parte del proceso de Atención e Intervención Integral al Interno, el área de Desarrollo Social promueve programas tendientes al mejoramiento educativo, cultural y psicosocial  de la persona recluida. Es así como se busca hacer seguimiento al comportamiento de las siguientes variables, propias del área en mención:

a.      Variables a nivel Educativo: Cobertura en programas de Alfabetización, Educación Básica (primaria y secundaria), Cursos de Capacitación y Educación Informal, Validación de Estudios a través del ICFES, Educación Superior Abierta y a Distancia, Deportes, Recreación y Cultura. De igual manera, se pretende cuantificar lo pertinente a la aprobación de los estudios realizados en los diferentes programas académicos.

b.      Variables a nivel de Atención Social: Número de internos beneficiarios de los Programas de; Atención Directa, Indígenas, Extranjeros, Discapacitados, Tercera Edad, Madres Gestantes y Lactantes, Menores Institucionalizados y no Institucionalizados. Complementario con lo anterior; Número de familias atendidas y Número de familias en tratamiento.

c.      Variables a nivel del Programa de Prevención de la Drogadicción: Coberturas en los  Subprogramas de Prevención Primaria, Prevención Secundaria y Prevención Terciaria. Adicionalmente se observan: Número de Ingresos, Promedio de permanencia, Número de Egresos y Causa de Egresos.

d.      Variables a nivel de Programas de Atención Espiritual: Número de internos atendidos en los diferentes cultos religiosos y atención en la prestación de servicios religiosos.

e.      Variables a nivel de Sistema Progresivo: Capacidad de sindicados, condenados, primera  y segunda instancia; # internos evaluados en el establecimiento, # internos en tratamiento, porcentaje de hacinamiento; sobrecupo; clasificación por fase, alta, mediana y mínima; # internos cobijados por la ley 415 de 1997 sobre alternatividad penal y # internos en beneficios administrativos.

Para el área de Salud

Teniendo en cuenta que esta área busca impulsar programas tendientes a optimizar la atención integral en salud de los internos, las variables o parámetros establecidos a medir son los siguientes:

a.       Programas y coberturas de Asistencia en Salud
b.       Programas y coberturas en Salud Preventiva y Saneamiento Ambiental
c.       Programas y coberturas en Salud Mental

Complementarias a las variables anteriores, existen otras más específicas que apoyan el objetivo común:

d.       Niveles de Morbi-Mortalidad con el fin de construir perfiles epidemiológicos para establecer programas concretos de salud con sus respectivos planes de promoción y prevención acorde a las necesidades requeridas.

e.       Grados de rendimiento de los profesionales de las áreas de sanidad

f.        Número de remisiones a otros niveles de complejidad.

g.       Cuantificación de la intensidad de uso de los medicamentos formulados.

Específicamente la información estadística se utiliza básicamente en dos procesos:

a.    En los procesos de planeación; encauzada a servir de insumo para proyectar o programar actividades tendientes  a dar respuesta a necesidades sentidas y a mantener y/o incrementar coberturas en cuanto atención e intervención a la población reclusa en las áreas de Fomento y Capacitación Laboral, Desarrollo Social y Salud. Dicho proceso se efectúa principalmente cuando se diseñan o replantean los respectivos planes de acción o programas específicos, inicialmente a nivel del Establecimiento carcelario, luego en la Dirección Regional respectiva y finalmente en la Subdirección de Tratamiento y Desarrollo del INPEC.

b.    En los procesos de seguimiento y control; Cuando a nivel de Centro de reclusión, Dirección Regional o Subdirección de Tratamiento y Desarrollo se realizan evaluaciones en la marcha o al final de un periodo sobre un programa o actividad, los datos estadísticos sirven de referente para señalar los aciertos o desviaciones de los resultados esperados planteados inicialmente, es decir, son la base para establecer o comparar  estándares o indicadores y por lo tanto para identificar y determinar los logros o las acciones preventivas o correctivas a tomarse.


CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACCION.

El coordinador de tratamiento debe efectuar el análisis de seguimiento y control frente al cumplimiento del Plan de Acción del Establecimiento en las metas que el Equipo de Tratamiento asumió en el momento de la planeación. A continuación se presenta el formato para informar sobre el avance del plan de acción del establecimiento.


FORMATO No 4 – A
 EJECUCIÓN PLANES DE ACCIÓN U OPERATIVOS

ENTIDAD:

REPRESENTANTE LEGAL:


NOMBRE PLAN DE ACCIÓN:

PERIODO INFORMADO
SEMESTRE
ENERO A JUNIO



AÑO

JULIO A DICIEMBRE



AÑO




NUMERO
AREAS INVOLUCRADAS
ACTIVIDADES
SEGUIMIENTO
AVANCE
ACCIONES CORRECTIVAS
PORCENTAJE DE AVANCE EN TIEMPO
PORCENTAJE DE AVANCE DE LA ACTIVIDAD
























INFORMES GERENCIALES DE EVALUACION.


Una vez efectuado el seguimiento y evaluación de la ejecución de las actividades frente a lo planeado se sugiere presentar informes gerenciales del equipo de tratamiento que reflejen los resultados del equipo y por área,  a fin de dar a conocer los resultados y de proponer el plan de mejoramiento con las acciones preventivas, correctivas o de mejoramiento a que dieren lugar.


Este informe gerencial posee tres elementos básicos:

1. Grafica de resultados
2. Análisis explicativo de la gráfica
3. Plan de mejoramiento


1. Gráfica de resultados. Es la representación de los resultados mediante el empleo de graficas estadísticas como diagramas de barras, líneas, circunferencias.   Esta permite la interpretación de resultados de manera visual.

Ejemplo.



META:    Generar 20 puestos nuevos de ocupación en actividades productivas a junio 30 del 2005.

RESULTADO:  15  puestos nuevos de ocupación a junio 30 del 2005


1.    Análisis explicativo de la gráfica.

Toda gráfica debe estar acompañada de la explicación de la información que presenta, en este caso se toma el indicador establecido para medir la gestión y se aplica a los datos arrojados en la ejecución.


INDICADOR:     Puestos nuevos generados     . X 100
                             Puestos nuevos proyectados  


                             15 puestos nuevos  generados     X 100
                             20 puestos proyectados
 
                             Se dió cumplimiento a un  75% de la meta propuesta

ANALISIS: 

Se nota un cumplimiento del 75% de la meta propuesta al lograr generar solo 15 de los 20 puestos nuevos propuestos en actividades laborales. Lo anterior obedece a que no se logró implementar el proyecto de codornices que generaría los cinco puestos restantes.

2.    Plan de Mejoramiento.


Es un cuadro que refleja las acciones que se proponen, los responsables y el tiempo a efectuarse.  El tipo de acciones pueden ser:


·         acciones preventivas
·         acciones correctivas
·         acciones de mejora

PLAN DE MEJORAMIENTO
ACCIONES
RESPONSABLE
TIEMPO
Revisión del proyecto de codornices
Dirección, Financiera y Tratamiento y Desarrollo
20 días
Asignación Presupuestal para el proyecto
Dirección y Financiera
30 días
Aprobación de Cupos
JEETE
30 días
Implementación del proyecto
Tecn. Agropecuario Tto y Dllo.
30 días
Presentación nuevos proyectos
Grupo de Fomento
45 dias


Este tipo de informes gerenciales se pueden aplicar comparando periodos de gestión, por ejemplo comparar coberturas del primer trimestre del año anterior con el primer trimestre del año analizado, trimestre anterior con trimestre analizado.